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內容來自sina新聞
綠地與萬科的 一哥之爭
??伴隨著2014的悄然而逝，房地產“一哥”之爭也終於落下帷幕。萬科公佈的銷售數據顯示，2014年實現合約銷售金額2151.3億元，同比增長21.1%。據綠地集團公佈的2014年度經營業績數據，房地產業全年實現預銷售額2408億元，超過萬科的銷售金額2151.3億元，登頂全球最大房企。
??平靜淡定看輕勝負
??近幾年來，在穩坐地產“一哥”頭把交椅十多年後，萬科遇到瞭與自己公開叫板的對手。
??這個對手就是綠地集團。
??先回顧一下幾組數據。2013年度，萬科以1,709.4億元的輝煌戰績，再次刷新中國及全球企業房地產業務年銷售額歷史記錄，穩坐地產頭把交椅。不過，此時的萬科已經隱隱感到瞭一種日漸逼近的“威脅”—盡管萬科銷售額第一，但在銷售面積上稱冠者不是自己，而是綠地。此外，這一年綠地年銷售額同比增幅高達50.74%，這一數據幾乎令人不可思議。萬科則僅為22.71%。
??有意思的是，面對綠地這個虎視眈眈的對手，在2014年年初萬科業績發佈會上，談起即將到來的“被超越”，總裁鬱亮淡定地談到瞭“量”這一敏感話題。鬱亮稱，萬科真的不在乎能否繼續做“老大”，“千萬不要以規模擴張來衡量我們是否勝利瞭”。繼而鬱亮大方地說道：“萬科已三十而立，在"青春期"我們比個頭，比體重，但過瞭"青春期"就不應該再以"個頭"衡量企業。誰想當老大，萬科祝福它。”不過，從媒體報道上看，一股酸溜溜的感覺洋溢其中。萬科董事會秘書譚華傑也“平靜”表示，對萬科而言，當下有比追求數字和規模重要很多倍的事，那就是如何順應行業變化和移動互聯網時代，實現轉型。另有萬科高管直白表示，“萬科已不玩數字遊戲”。
??與此同時，綠地方面也同樣表現得“氣定神閑”。綠地集團有關人士表示，綠地已躋身世界500強企業，目標是世界前100強，國內的行業老大並不是綠地刻意為之的目標。
??2009年，綠地集團地產業務的銷售規模僅為萬科的一半。2012年，綠地的房地產業務預售金額剛剛超過千億。而到瞭2013年，綠地幾乎已經追平萬科，雙方僅差80億元。“超越萬科，已經是一步之遙。”有媒體如此形容。在綠地集團董事長張玉良看來，“也就是2個項目的差距”。此時，綠地預銷售面積已達1660萬平方米，排名行業第一。2014年，綠地毫無懸念地把萬科甩在瞭後邊。這一年綠地的增速又在50%以上。
??綠地快速的規模增長在於其土地儲備。從土地儲備來看，截至2013年11月，綠地擁有權益土地儲備6,072萬平方米，高於萬科的4,537萬平方米。從2013年12月至2014年2月，綠地在成都、三亞、武漢等地陸續購買土地19宗，資金總額超過156.5億元。萬科則保持謹慎、穩健的拿地策略，2014年前兩個月，僅拿地5-6宗，分別位於上海、西安、昆明等項目，其他均為合作開發項目，投入資金約60億元。
??數據上的你追我趕，恰是這場“老大之爭”白熱化的最好註腳。
??事實上，從2014年年初綠地公佈其2400億元的銷售目標那一刻起，綠地已經瞄上瞭“一哥”寶座，大有舍我其誰之勢。這一目標的宣佈，在業內則被解讀為毫不掩飾地叫板“一哥”萬科，全力向行業老大的寶座發起進攻。
??政績模式vs民生模式
??業內分析認為，讓綠地取得上佳業績的，是其在產業地產的佈局，而擁有更多元的經營業態，正是綠地得以超過萬科的最重要原因。
??“綠地在產品類型的多元化方面起步更早，成熟產品較多，又擅長與政府合作，因此在住宅以外的產品上比萬科更有優勢，這是公司登頂2014年銷售榜的關鍵。”克而瑞研究中心分析師朱一鳴認為。據瞭解，在綠地2408億元的預銷售額中，住宅隻占46%。值得註意的是，綠地超越萬科主要依靠的是商辦項目，其商辦部分的銷售金額達到1296億元，正是商辦部分的快速增長，成為綠地迎頭趕上的關鍵。
??按照萬科和綠地各自發佈的業績，綠地集團房地產業務實現的“預銷售”中，國內有2255億元，吸引人眼球的是其海外銷售收入，這一數字是近150億元，占比6%。根據克而瑞統計，2014年前三季度，綠地與萬科的銷售金額持平，真正拉開差距是在第四季度。一方面，綠地多個海外項目自11月起陸續開售並熱銷，如悉尼綠地中心實現超過40億元的銷售金額，北悉尼綠地瓏璽首批成交8億元，倫敦綠地蘭姆公寓首次開盤銷售5.25億元，多倫多項目開盤即實現7億元銷售金額等，全年海外業務銷售總額達到152億元。
??綠地的海外業務已佈局四大洲七個國傢的11個城市，項目投資額超過100億美元，預計2015年將超400億元人民幣。而萬科佈局瞭舊金山、新加坡、紐約三個城市。王石表示，“萬科將會拓展版圖至波士頓等美國大城市，也會考慮加拿大。”但他強調，海外市場比重最多隻能占萬科總量的20%。業內人士把此解讀為，“逐漸隱退的王石已從創業階段退下火線，轉成世界級大守業傢。”相反，快速擴張的綠地仍擁抱著一顆創業傢所具備的開疆拓土之雄心，向全世界進軍，極速輸出“中國精神”。
??客觀來看，業務結構和公司理念的差異使得綠地走出瞭一條與萬科截然不同的轉型道路。綠地的方向是多元化的跨國集團，除瞭房地產外，還將發展金融、能源、酒店、汽車等業務，並計劃進軍快消品、日用品、醫療健康等領域。房地產方面，綠地將進一步參與到城市開發和運營中，借助地方政府關系的優勢，通過地鐵投資建設、產城一體化開發等，掌握優質核心地塊，並分享城鎮化利好。而萬科在圍繞城市配套尋找相關業務的發展機會的同時，將繼續專註房地產開發，商辦、產業、養老、旅遊等產品的比例也將提高。
??有業內人士直截瞭當地指出，萬綠兩傢的行業“一哥”之爭其實是模式之爭。“綠地是政績模式，政府需要什麼就做什麼;而萬科是民生模式，市場需要什麼他們就做什麼。”
??孰優孰劣後會有期
??在地產告別黃金十年的形勢下，謀求未來的生存空間，轉型已經成為房企走出困局的唯一機會和選擇。對於大多數房企而言，究竟如何轉型才能保持繼續增長，不被行業淘汰出局?大型房企如何在國際化競爭中順勢而為，脫穎而出，躋身全球影響力企業之列?是萬科、碧桂園的合夥人制度?綠地、龍湖的商辦物業路線?還是華夏幸福(600340,股吧)的產業地產模式?
??業界湧現出瞭各種聲音。“萬科多年來專註於住宅項目開發的發展思路一度備受業界推崇，如今隨著銷售冠軍的寶座旁落，單一住宅的時代或許已經終結。”事實上，萬科總裁鬱亮所說的行業“天花板”在2014年顯現。以住宅為核心業務的萬科，2014年銷售業績增幅僅兩成，和鼎盛時期不可同日而語。業內分析普遍認為，擁有多元化的經營業態，正是綠地得以超過萬科的最重要原因。
??日前，綠地集團舉行瞭業績發佈會，綠地集團董事長張玉良透露，綠地將聯合阿裡、平安這兩個互聯網金融領域巨頭，在兩個月後推出名為“地產寶”的金融產品，用以支持非住宅領域的產業地產快速發展。與此同時，不甘落後的萬科加緊謀劃未來發展之路。鬱亮認為，“圍繞城市配套，萬科可以做很多事情，比如養老地產，比如社區服務，甚至可以考慮經營城市垃圾場。”截至目前，萬科的業務已經從單純的住宅業務延伸至瞭大型購物中心、社區商業、寫字樓、酒店、養老服務、物流地產、學校代建、市政公園建設等。根據計劃，2015年，萬科還將加大商業服務、教育、養老等社區配套服務。
??引人註目的是，在造訪互聯網龍頭阿裡、騰訊、小米之後，萬科率先推出瞭“事業合夥人制度”。“事業合夥人制度”包括“跟投機制”和員工持股兩塊內容，其中，“跟投機制”是指除部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資。外界認為，這是在提出“小股操盤”輕資產運作概念後，萬科在為員工、股東謀取更多利益方面已做出實質性的改變。而對於這一制度，相關分析更傾向於認為，“此舉乃萬科中年危機後的一項自新制度。”
??綠地與萬科之爭，在今年勢必繼續進行下去。面對數據上的此消彼長，雙方仍然“淡定”:“一哥”未必就是最好，因為數據稱雄不見得質量就能稱冠。鑒於當今房企刻意追求差異化、有質量的增長，銷售業績已不是衡量房企實力的唯一標準。已經擺脫隻追求規模發展模式的綠地和萬科，在2015年它們將如何繼續上演“龍虎鬥”值得關註;未來，其業績之爭必將演變成綜合實力之爭。
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新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-03-03/07405978307833350111349.shtml
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